今天這個時代，你缺管理，就直接找個擅長管理的老板合作；你缺技術(shù)，就直接找個擅長技術(shù)的老板合作；你不懂營銷，就直接找個懂營銷的老板合作。成功者就是不斷的在自己的創(chuàng)業(yè)團隊里加人來彌補自己的不足，不要自己天天在那里瞎研究。

這就是大多數(shù)單店老板的思維！ 

上海有一個連鎖店老板，他非常擅長資源整合：他經(jīng)常出資同時收購2-3家生意不是很好的店，收購后轉(zhuǎn)讓掉其中兩家（有時轉(zhuǎn)讓會賠錢），保留一家地理位置最好的，然后把其他兩家店的員工合并到這家店來，這樣員工就不缺了；再把那兩家店的會員顧客集中到這家店來消費，然后顧客也不缺了。如果當初被他收購的那三家店懂得一起合作而不是自相殘殺......

　　

我們來換個思維：假如當初你和你的競爭對手聯(lián)合起來，成立一家公司，你負責技術(shù)，他負責管理。那么你省下3年的時間來研究管理，他省下3年的時間來研究技術(shù)。你們一合作管理和技術(shù)都有了，再找一個營銷比較擅長的老板來合作，那么技術(shù)，管理，營銷全部都有了。

歐盟由27個國家組成，只要是歐盟成員國的公民，無需簽證，在歐洲境內(nèi)海陸空暢行無阻，27個國家統(tǒng)一了貨幣叫歐元，統(tǒng)一了金融銀行系統(tǒng)叫歐洲央行，國家和國家都可以合作，你只是一個發(fā)廊老板而已，你有什么資格和理由到處擺架子和別人合作不了？你為什么天天想的是如何整垮別人？

而一談到和別人合作，大多數(shù)老板的思維卻是：和他合作我有什么好處？一旦你形成了這種和別人合作就必須占別人便宜的思維，那么你就永遠都做不大，因為沒有人愿意和小心眼的人來往。

而真正正確的思維方式是: 和他合作我能帶給他什么好處?一旦你形成這種總裁的格局，你缺的只是下面的方法而已.....

打敗對手的最高境界是整合對手。兩家店如何合作呢？誰也不要去想收購誰，股權(quán)互換就可以了。假如你們兩家店的股本都是50萬一家，那么你用20%的股權(quán)換他20%的股權(quán)就可以了，如果兩家店股本不一樣，用等價交換股權(quán)的方法是一樣的。賬誰來管都一樣，請專職會計就可以了，管錢的事到銀行申請一個你和他的聯(lián)名賬號就可以了。 兩家股本各50萬的店合并在一起后，總股本就達到了100萬，這時再去整合第三家店，假如第三家店的總股本也是50萬，那么你用10%的股權(quán)就可以換他20%的股權(quán)了，三家店加再一起后總股本就達到了150萬，用同樣的方法再去整合第四家，第五家.....第十家。

你想整合誰？假如每家店的股本都是50萬，那么10家店的股本就是500萬，成立公司后公司控門店股份為30%，那么公司占門店總股權(quán)就是500萬總股本X30%股份=150萬，也就是說公司董事會股本是150萬，而公司本身的總股本就是董事會股本加公司實際投資金額得出公司總股本。

做老板最高境界：謀局者，越清閑越賺錢

假如原始創(chuàng)業(yè)團隊是10個老板，每人一家店，那么就代表董事會股東是10個人，每個人的占股比例就是你轉(zhuǎn)到董事會的實際股本除以公司總股本，得出你在公司所占的股份比例。 成立公司的法律流程，公司章程，股份合同等等花3000塊錢找個律師事務所就全部搞定了。

一個人去開10家店會累死，因為你什么都要管；10個人去開100家店就很輕松，因為分工明確：搞技術(shù)的搞技術(shù)，搞管理的搞管理，搞營銷的搞營銷，搞流程的搞流程.....

10個人開100家店看起來還是1個人10家店，賺的錢應該一樣多才對？錯了！??！

10個人開100家店賺的錢平均下來比1個人開10家店賺的錢多3倍以上，而且更輕松，看本文看到最后，你就會被嚇一大跳！?。?/span>

通過整合的方法誰也沒有花一分錢，用股權(quán)互換的模式你已經(jīng)擁有了10家店，那么整合10家店的時間一個月足夠，一分錢都不用花。在資源整合的過程中，考驗的是你的談判溝通技巧和你的格局，斤斤計較的人是永遠做不大的。

切記，有多少人愿意和你一起合作就代表你有多少便宜給別人占，如果你總想去占別人的便宜，你就不要往下看了，因為看了也白看。

連鎖之路---成立公司

當你有了10家店的時候，你就必須找個辦公場地正式公司化經(jīng)營了。因為連鎖和多店最本質(zhì)的區(qū)別就是連鎖是以公司為單位來經(jīng)營的，而多店是沒有成立公司是以店為單位來經(jīng)營的。所以，不懂得如何運作公司的連鎖店老板，他是很難突破30家店的瓶頸的。

連鎖必須公司化營運，否則做大了也會崩潰！

在公司沒有成立之前，你在整合的過程中，千萬不要去叫別人把店的招牌換成你的招牌。第一，你這樣做會讓對方很反感直接導致整合失?。坏诙?，這個時候換不換招牌沒有任何實際意義；但在公司成立以后就必須統(tǒng)一招牌了，因為要塑造品牌意識了。

10個老板10個招牌，用誰的其他人都會不舒服，最佳方法就是10家店全部重新取個新名稱。

真正的品牌在于你的實際規(guī)模，合作的老板千萬不要糾結(jié)于要不要用你的店名來做品牌，因為名字本身并不重要，就像叫張富貴的人不一定就富貴，說不定是個要飯的；當你有了100家店的時候，哪怕就叫“阿貓造型”，那也是全國知名連鎖品牌。

通過資源整合的方法讓你從1家店變成了10家，這個時候你是一分錢都沒有花。

那么，成立公司要不要花錢呢？假如在市中心租一間300平米的辦公室租金要30萬，我們可以通過收取門店管理費的方法來實現(xiàn)。假如每家店一年的勞動業(yè)績是150萬（中等偏上），那么10家店就是1500萬，我們收取勞動業(yè)績的5%來作為公司的管理費（店多了以后管理費必須下調(diào)），那么就是75萬管理費，拿出30萬來付房租，再拿出20萬來裝修10萬買辦公設(shè)備，剩下15萬用作公司的備用資金。

由于所有合作的老板都是公司董事會成員，沒有人不同意收取門店管理費，因為你的店也同樣向公司支付了5%管理費，每年收取的75萬管理費，足夠支付公司30個辦公人員的工資。

一分錢沒花，你擁有了10家店和一個300平米的公司！?。?/span>

收購店的時候，記住一定是現(xiàn)金收購門店30%的股份，因為現(xiàn)金收購的方式是最快的，原因是你拿現(xiàn)金來收購別人的門店，被收購的門店就認為你很有誠意他就完全放心和你合作，千萬不要像有的連鎖機構(gòu)動不動就要別人拿干股出來和他合作，這是種鼠目寸光的行為。

錢從哪里來呢？

這個用的方法：建立發(fā)展基金，發(fā)展基金就是每月每個股東的分紅扣除15%來作為發(fā)展基金，建立發(fā)展基金的目的就是用來投資開店的。

劃分區(qū)域以后，開股東投資會都省了，店在誰的區(qū)域，就誰來投資，公司財務直接從他的個人發(fā)展基金里劃賬就可以了。

說到這里，給經(jīng)銷商的利益還不夠，公司的對外招商也要交給經(jīng)銷商來負責，給經(jīng)銷商30%的提成。等你發(fā)展到30家店的時候，你可以和經(jīng)銷商談分紅了，經(jīng)銷商供到你店里的產(chǎn)品他的利潤是30%，你要他再分給你30%利潤，經(jīng)銷商不會不同意的（他自己還有70%的利潤）。因為這個時候你就是他大爺。

用這個方法整合了經(jīng)銷商，用同樣的方法再去整合裝修公司、廣告公司。

如果你是一個有思想、有格局的老板，那么從10家店到150家店，只需要兩年的時間！??！

跨區(qū)域發(fā)展----整合小連鎖

一個中型城市只能容納30---50家店。當你發(fā)展夠30家店以后，假如你還想在當?shù)匕l(fā)展20家，這件事交給股東們?nèi)ジ删涂梢粤?。你必須要去實現(xiàn)連鎖發(fā)展的第二步：跨區(qū)域發(fā)展。

要想發(fā)展得又穩(wěn)又快，就要使用保齡球戰(zhàn)略”，什么叫保齡球戰(zhàn)略？就是你手里抓住1個母球扔出去然后炸開10個子球，什么是母球？母球就是連鎖；什么是子球？子球就是你要充分利用你隔壁城市連鎖的團隊和他的資源還有他的網(wǎng)絡(luò)，你把一整套資源整合的方案復制到他身上就可以了，由于你們兩家公司已經(jīng)合并了，他用你的方法去拼命開的店其實也是你的店。

所以，一個簡單的哲學思維就是：你想開100家店，只要找到10個每個想開10家店的人來和你合作就可以了。

就是在其他區(qū)域我們不再1家1家的去搞收購了。如果我們在其他城市繼續(xù)采用一家一家的去收購的方法，第一，這樣速度會很慢，第二，這種方法最容易崩盤，因為你整合的是單店老板，單店老板從來沒有在公司工作的經(jīng)驗，當你的盤越做越大的時候，中層管理素質(zhì)跟不上執(zhí)行力就會卡死。

前面我們學習了如何整合單店，現(xiàn)在就要學習如何整合連鎖了。

因為你現(xiàn)在已經(jīng)有了30家店，這個時候你在那些10幾家店的連鎖店老板眼里已經(jīng)是大師了。所以，在平等互利合作的基礎(chǔ)上，那些10幾家店的連鎖店老板和你合作就占了大便宜了。

切記，連鎖店是不可能為了和你合作去換招牌的，一家連鎖企業(yè)旗下有2-3個品牌是很正常的。

只要你能成功的合并掉3家隔壁城市的小連鎖，并把資源整合的方法復制到他們身上讓他們拼命的去發(fā)展，那么你想開150家店，兩年的時間已經(jīng)足夠了。

連鎖與連鎖合作比單店與單店合作成功率高3倍，因為連鎖店老板已經(jīng)具備一定的格局，合作思維也相對開放得多。

但連鎖與連鎖合并等同于兩家公司合并，所涉及的股權(quán)交易股本核算，資產(chǎn)重組與董事會重組就要復雜得多，而且還涉及多品牌運作的方法和公司的法律程序，這個時候你基本上很難自己去搞定最終數(shù)據(jù)。

如果你的格局夠大，兩年后你的直營店達到150家，每家店一年業(yè)績?yōu)?50萬。我們來看一下下面的數(shù)據(jù)：

　　你卡上的現(xiàn)金流：

　　150家店X150萬業(yè)績=2.25億現(xiàn)金。

　　公司每年收取的管理費：

　　2.25億現(xiàn)金X3%管理費=675萬，去掉300萬的辦公人員工資和開支，凈賺375萬。

　　產(chǎn)品利潤：2.25億X10%產(chǎn)品用量X30%利潤=675萬

　　裝修利潤：每家店三年裝修一次，每次裝修平均30萬，30萬X150家店X30%利潤=1350萬（每三年)

　　房租預提：每家店每年平均20萬房租，150家店X20萬=3000萬，把房租統(tǒng)一到一天來交，3000萬的一年固定期存款，利息是多少？

　　折舊預提：每家店三年裝修一次，平均裝修20萬一家，150家店三年折舊預提又是3000萬，3000萬三年固定期存款，利息又是多少？

　　還有其他利潤：

　　物流利潤............

　　廣告利潤...........

　　不用算了..........

1個人開10家店和10個人開100家店賺的錢是一樣多的嗎？？？？？

等真正你的年營業(yè)額過億的時候，你會發(fā)現(xiàn)你自己都不敢相信你是怎么做到的......

資源整合的技巧，門店股本換算模式，4種不同的估價方案，公司成立的細節(jié)，董事會的組建與股本核算，公司13個職能部門的組建，每個部門的配股方案，對外發(fā)展的轉(zhuǎn)股機制等等，當你的卡上每年有2.25個億的現(xiàn)金流的時候，你今天所擔憂的那些問題，管理，技術(shù)等等對你來說還是問題嗎？花100萬請兩個博士后來做管理可不可以，每年花100萬把總監(jiān)都送出國去學習可不可以.........

今天這個時代，努力一點用都沒有，只有合作才有用！但有幾個老板想過找別人合作，在某些老板卑鄙的思維里，他永遠想的是通過價格戰(zhàn)來整垮周邊的同行，很多講師和教育機構(gòu)專門教這些老板如何打價格戰(zhàn)來讓他們自相殘殺.......

商業(yè)的本質(zhì)是控制而不是擁有。這句話至少值100萬！你悟了嗎？

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