中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正在慢慢發(fā)生著變革，只是很多普通人感覺不到而已，今天就來給大家分析一下。

第一；就是傳統(tǒng)的企業(yè)模式正在發(fā)生變化，而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)包括的就是所有的實(shí)體經(jīng)濟(jì)，以及實(shí)體商業(yè)銷售性質(zhì)的企業(yè)。

這些實(shí)體經(jīng)濟(jì)要么改變，要么被收購或是重組，（如央企的南車和北車，還有南船和北船的重組合并，這是典型的重組兼并企業(yè)）

第二；互聯(lián)網(wǎng)為主的平臺(tái)型巨無霸，這些企業(yè)成型以后，用收購的方式來代替研發(fā)，讓企業(yè)進(jìn)入快車道。（如：百度、騰訊、阿里巴巴）

以下是幾個(gè)收購案例——

2012年，優(yōu)酷和土豆合并成功，guanggaolipin18.com這是當(dāng)年極為轟動(dòng)的一件商業(yè)新聞。不似今天視頻網(wǎng)站百花齊放的年代，當(dāng)時(shí)主要的視頻網(wǎng)站也就那么幾家。在人們以為兩者結(jié)合會(huì)越走越遠(yuǎn)的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)視頻最全的土豆已經(jīng)慢慢淡出了人們的視野。

2015年，阿里巴巴花費(fèi)56億美元買下優(yōu)酷土豆所屬的合一集團(tuán)。古永鏘本是優(yōu)酷CEO，后來成為阿里大文娛戰(zhàn)略和投資委員會(huì)主席，負(fù)責(zé)籌集大文娛產(chǎn)業(yè)基金，專注于投資。

2004年，何小鵬和梁捷創(chuàng)辦了UC優(yōu)視。2014年，阿里巴巴宣布收購UC。2017年8月，何小鵬微博發(fā)文宣布卸任。

2013年，百度以19 億美元收購91手機(jī)助手。91助手CEO胡澤民離開百度，2年后立了魔量資本，專注圍繞與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的商業(yè)模式、技術(shù)以及各種應(yīng)用的早期投資。

2014年2月；阿里巴巴集團(tuán)入股高德僅僅9個(gè)月后就有了新的動(dòng)作。阿里巴巴昨晚宣布將以11億美元現(xiàn)金收購高德公司72%股份，一旦交易完成，高德將成為阿里巴巴集團(tuán)的全資子公司，而這有望成為今年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的首筆重磅交易。

2015年，美團(tuán)收購大眾點(diǎn)評(píng)。大大眾點(diǎn)評(píng)的創(chuàng)始人張濤轉(zhuǎn)向董事局幕后投資職位，新美大的主要戰(zhàn)略運(yùn)營由美團(tuán)網(wǎng)的人接手。

2017年，趕集網(wǎng)被58同城并購。多年的競(jìng)爭對(duì)手，最終成為一家公司，不僅讓人唏噓。不過雖然趕集網(wǎng)創(chuàng)始人楊浩涌淡出了原公司，但是依舊繼續(xù)他的創(chuàng)業(yè)生涯。他創(chuàng)辦了瓜子二手車，目前估值已經(jīng)達(dá)到32億美元。

第三：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不只是網(wǎng)店?duì)I銷模式的擴(kuò)張，而是把手伸向了實(shí)體店，在進(jìn)行大規(guī)模的收購兼并，從線上而打通線下的模式進(jìn)軍實(shí)體；而微信的對(duì)手我猜想會(huì)誕生在智能領(lǐng)域。

阿里巴巴和騰訊布局線下實(shí)體的相關(guān)報(bào)道

兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭線下邏輯的分野日益清晰：騰訊側(cè)重“人”（消費(fèi)者）的經(jīng)營，阿里側(cè)重“貨”（商品）的經(jīng)營，二者將在各自的領(lǐng)域漸行漸遠(yuǎn)。

先看騰訊。騰訊針對(duì)實(shí)體店的改造（特別是超市領(lǐng)域）目前有兩個(gè)作品，一是步步高、二是家樂福。由于步步高的門店改造還混雜了京東到家的一些思路，未能充分體現(xiàn)騰訊在其中的作用。而不久前開業(yè)的家樂福天山路店更能反映出騰訊的線下邏輯。

騰訊參與打造的家樂福首家智慧門店“Le Marche”在上海天山路開業(yè)。這家門店中，小程序、微信支付、騰訊優(yōu)圖、社交廣告、騰訊視頻IP等騰訊系列產(chǎn)品線一擁而上，為家樂福提供“人臉識(shí)別付款”、“小程序掃碼購”、“IP引流”等數(shù)字化工具。

家樂福中國區(qū)總裁唐嘉年在接受《第三只眼看零售》等媒體采訪時(shí)表示，家樂福未來將與騰訊在數(shù)據(jù)、流量、支付、科技、金融甚至云計(jì)算等多個(gè)方面開展合作。

我們從中得到兩個(gè)關(guān)鍵信息。一是騰訊針對(duì)實(shí)體店的賦能工具從此前的微信支付、小程序等個(gè)別產(chǎn)品擴(kuò)充成為一套工具包。用騰訊自己的說法就是“七種武器”：微信公眾平臺(tái)、小程序、微信支付、騰訊社交廣告、企業(yè)微信、騰訊云、泛娛樂IP。

二是騰訊為自己劃分了清晰的界限，只做與連接和社交相關(guān)的工作，堅(jiān)決不碰商品。這是一個(gè)非常聰明的做法，它把實(shí)體零售商變成了自己的客戶，既參與其中又置身事外?！吧唐方?jīng)營是非常復(fù)雜的事情，深耕了這么多年的零售企業(yè)未必能做好這件事，騰訊又何必自尋煩惱呢？”一位零售企業(yè)老總表示。

從家樂福的案例可以看出，騰訊本質(zhì)上是做“流量”的生意。360董事長周鴻祎有這么一句話，騰訊是快肥土，插根扁擔(dān)都能開花。而現(xiàn)在，騰訊則是希望與它合作的實(shí)體店都能在這片土壤上開花結(jié)果。至于如何進(jìn)行流量變現(xiàn)，騰訊的“七種武器”就是很好的載體，可以向你賣流量、也可以向你賣云計(jì)算，甚至可以給你的消費(fèi)者賣金融產(chǎn)品。

我們認(rèn)為，騰訊重“人”，是建立在微信超過10億人的活躍用戶的基礎(chǔ)之上。騰訊在打造一個(gè)以微信為核心的生態(tài)圈，借助微信支付、小程序、公眾號(hào)以及朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)功能，希望未來所有的業(yè)務(wù)都在微信這個(gè)APP進(jìn)行“內(nèi)循環(huán)”。從微信最近發(fā)布的“史上最嚴(yán)”外鏈管理公告來看，騰訊在嚴(yán)格控制微信流量通過外部鏈接的形式跳轉(zhuǎn)至第三方平臺(tái)。

投射在對(duì)實(shí)體店的改造上面，騰訊也是借助微信支付、小程序等將線上流量導(dǎo)入實(shí)體店，并在云計(jì)算、社交廣告、消費(fèi)金融、泛娛樂IP等方面與實(shí)體店開展合作。

再看阿里。相比之下，阿里涉足零售業(yè)入戲太深。從最開始收購銀泰商業(yè)、三江購物，到后來的大潤發(fā)、新華都等，阿里在零售業(yè)最終形成了八路縱隊(duì)。

《第三只眼看零售》觀察到，阿里最近頻密布局，核心就是一件事：深耕供應(yīng)鏈。比如今年3月，阿里成立了全球六大采購中心。在阿里的體系內(nèi)，天貓國際將成為進(jìn)口商品的載體，覆蓋旗下諸如大潤發(fā)、盒馬、三江購物以及銀泰等各個(gè)系統(tǒng)的進(jìn)口商品采購與經(jīng)營。而盒馬、易果生鮮則是阿里系生鮮品類的經(jīng)營載體。

再比如，今年4月阿里到泰國直采榴蓮，與泰國政府簽訂了三年30億元的采購訂單。阿里官方數(shù)據(jù)顯示，泰國榴蓮在阿里系統(tǒng)上線僅1分鐘，中國消費(fèi)者搶光了8萬個(gè)金枕頭榴蓮，總計(jì)超40萬斤。據(jù)說阿里此舉直接造成了榴蓮采購價(jià)格的上漲。

與集團(tuán)戰(zhàn)略亦步亦趨，作為阿里新零售“1號(hào)工程”的盒馬鮮生也在不斷加強(qiáng)供應(yīng)鏈的建設(shè)。在5月17日舉辦的“新零售、新餐飲，百大餐飲品牌零售戰(zhàn)略共創(chuàng)會(huì)”上，盒馬創(chuàng)始人侯毅表示將聯(lián)合上百家餐飲企業(yè)整合中央廚房，成為餐飲品牌的小型加工中心。

我們認(rèn)為，伴隨著阿里在商品供應(yīng)鏈領(lǐng)域的不斷深挖，未來針對(duì)實(shí)體店除了要進(jìn)行數(shù)字化的賦能之外，還可能進(jìn)行商品層面的賦能。從這個(gè)角度，騰訊更輕、阿里更重；騰訊更像一個(gè)服務(wù)商、阿里更像一個(gè)零售商。

看到這里，大家就會(huì)明白，表面上阿里和騰訊都在做同樣的事情，比如開展并購、吸納實(shí)體店站隊(duì)結(jié)盟、提出了各種數(shù)字化賦能工具等，但在內(nèi)核層面，二者已經(jīng)是橋歸橋、路歸路，各自在各自的方向越走越遠(yuǎn)。

我們?cè)賮砜凑娟?duì)問題。騰訊和阿里針對(duì)實(shí)體店的改造，究其本質(zhì)，都是披著數(shù)字化外衣干自己最擅長的事情。因此，擁有社交基因的騰訊最終回歸到“人”上面，商業(yè)基因強(qiáng)大的阿里最終落點(diǎn)在“貨”上面。

一等企業(yè)做平臺(tái)，二等企業(yè)做產(chǎn)品，三等企業(yè)做服務(wù)！而平臺(tái)就是讓更多人進(jìn)入平臺(tái)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，在未來的領(lǐng)域里，平臺(tái)+個(gè)人模式將永久綻放！

最早的企業(yè)或是工廠就好比橫向壘起來的圍城越做越大，但是，所有的企業(yè)都是大而不精。涉及面雖多但是最容易形成同質(zhì)化的制約，利潤率降低。讓企業(yè)進(jìn)入一個(gè)發(fā)展瓶頸，如果不能突破將會(huì)慢慢“累死”。

而今后的企業(yè)發(fā)展模式將會(huì)是縱深發(fā)展，對(duì)企業(yè)的各個(gè)項(xiàng)目精耕細(xì)作，垂直型發(fā)展策略將某個(gè)行業(yè)或是項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)分化，讓協(xié)作越來越容易越來越順暢，企業(yè)與企業(yè)、行業(yè)與行業(yè)之間，以及個(gè)人與行業(yè)之間的“摩擦”越來越小。協(xié)作性越來越強(qiáng)。（就如現(xiàn)在的家電行業(yè)，技術(shù)已經(jīng)不再是成長的壁壘，但是后續(xù)的服務(wù)，與新技術(shù)的開發(fā)設(shè)計(jì)就成了很多企業(yè)的大短板）

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